今年3月份我们董事会召开，确定了第四季度盈利的目标。虽然7、8月份是销售淡季，但是新用户快速增长的时期，而9月进入到秋冬新品销售旺季，我们上新品的节奏会加快，这些天衬衫的增长非常快，这说明跟我们原来预期的秋冬变化完全一致。尤其8月最后一周淡季结束，过去半个月和8月底相比，我们整体收入增长已经超过50%，从各项指标来看，10月盈利都可能有戏。

　　去年凡客做了一系列的调整，最大的改善是产品。因为去年凡客扩张了很多品类，我们很多品类都做了收缩。我们当初在规划的时候提出，今年的产品要做到专注和专业。从去年9月底宣布成立5个事业部，到今天其实已经是6个大的事业部，6个小的事业部，主抓19条线，这就是非常清晰的安排。

　　去年这个时候很混乱，5个事业部的成立也仅仅是为了调整的权宜之计。上上周我做了明年春天的规划，就是在跟这11个事业部（原来12个事业部，合并了一个）过19条线的规划。比我去年感觉要轻松、清晰多了。去年这个时候什么都看不清楚，迷雾一团。

　　首先是品类看不懂了。太多SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）了，其实最重要的是没有专注的团队做专注的事情。人的精力是有限的，内容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成团队的快速扩张。实际上你加人也不可能能力跟得上。我们当时的一个假定是，你做这么多SKU，匹配多少人，匹配什么样的收入水平，这个判断是空想。

　　你很想知道我们专注的几大重点品类是哪些，但我去了几个传统企业以后，发现大家把这个当做最大的秘密，谁都不告诉我。我去问产品品牌的，我说你的产品结构是什么样的，我问了三个小时，他都不告诉我。其实你统计不出来，但是凡客的东西是一目了然的。

　　我们裁撤了很多品类，可能用户没有太大的感觉。其实从我们内部来说，感觉还是很明显的。从用户角度来说，还只是大类的分配，但是大类下面又做了很多SKU.我们的SKU比之前少了一半。

　　外界有种说法是觉得以前凡客扩张太猛了，有很多库存压力，导致现在要收缩。但其实库存压力是一个财务的压力，我们希望回到产品本身、关注客户体验。从这一点上，我们在看的主要是自己的能力。我们对去年的评价叫做不自量力。既然是这样一个评价，我们回过头来可能关心的是：我们能力的边界到底在哪里？我们到底能把什么东西做好。

　　昨天中午，我陪一个股东吃饭，他问我，你怎么定义你的产品。我说，我觉得自己能做好的产品我才做；我做不好的产品，或者完全超出我们能力范围的就不做了。这不意味着那些产品不是好产品，是我们没有能力做好。今天你在页面上看到的分类和去年相比，可能没有明显的变化。但是实际上从内部的数据来说，SKU的减少是非常大的。

　　这也是为什么裁了很多人，去年的冗余很多。有很多评论认为这些举措是为了盈利，但其实不是的，我觉得是减肥。如果说凡客还能够掌握这些品牌，而且能够把这些产品做好的话，我绝对不会傻到把它砍下来不做。是因为我实在觉得现有团队的能力就只能做到现在这样。

　　不自量力带来的困扰

　　我们过去只看结果。比如说，我们以前聊天，我最关注的几个数据，销售额、新用户、老用户重复购买。这些其实是结果，我们今天更加关注的是产品周转、库存周转、售謦、毛利率。如果公司的目标是盈利的话，这些指标作为前提，是我们判断一个产品你能做还是不能做的最主要的依据。这对我来说是很大的变化。这一年来我才学会这些，所以我过去看的数据是错的。

　　过去上半年凡客犯了错，过去一年我一直在治病，一直在动手术，一直在排雷。

　　首先是不自量力的心理，或者说团队的情绪。我觉得这是一个很重要的事情。从去年开始，我们提出来说，公司内部肯定是出问题了，从去年7月份提出这一点，后来到9月份第一次结构调整，再到今年年初再调了一次，再到今年5月份又调了一次，其实才算调清晰了。

　　这首先当然是事业部的调整，后来我们成立三个新产中心，后来又加了一个新产中心。我们去年最狂热的时候有接近30个库房，现在我们砍掉了超过一半的库房。这些都是最大的变化。但过去的这一年是我们团队最稳固的一年。我们的团队，尤其是核心团队，是没有变动的，只是调了一下。真正从去年9月份开始调整了以后，这一年里面核心管理团队没有任何变化。

　　这个过程肯定是非常痛苦的。我说经常有病来如山倒的痛苦，但是最近慢慢的，尤其我看到9月份的情况，与我们调整的预期，这个趋势已经很清晰了，我自己觉得。我8月份的时候会自我怀疑，但是因为我做了五年了，我知道8月份。有一周我都在等待9月份的来临，9月份这三周，我觉得我终于可以喘一口气。

　　过去几个月，有媒体报道我们的流量、购买都有下降，这是正常的。我们每年7、8月没有推广，但是今年大家特别关注。7、8月份是传统的淡季。9月乱穿衣。减少了一半的SKU对整个的销量有影响，但是影响没有那么大，该有的增长还在增长。影响不大的原因第一我们去年做不了，有一些SKU做错了，有一些是虚假的繁荣，表面看上去很好，但是实际上很多SKU做错了。

　　比如说去年我们做了很多配件、配饰，非常多。而那些小东西SKU量极大。单价很低，而且影响供应，比如说有几块钱的东西，这些东西对于凡客的运营形成非常大的考验。三四块钱的东西你让他做一个配送，你不可能说这三四块钱的东西不能单独卖给用户，必须够一百才能卖。

　　外界有传言说我们的客单价非常低，虽然我从没披露过这个数据，但我可以负责任的说，现在我们客单价接近200元。而刚刚说的那些小东西的SKU，恰恰是对客单价的影响是非常大的，给运营造成的压力也是非常大的。

　　比如首饰配件，那么多SKU，如何分配到库房里面去？这就是一个难题，这需要一个数学的团队天天去计算。实际上这些SKU的分配对于我们去年接近于30个库房来说，已经是非常大的压力。我们原本是为了提升客户体验，快速送达。其实面对这么多SKU，几十个库房分配的时候他不可能做到均衡。这就意味着拆单。不但拆单的成本会增加，最终的结果会影响用户体验。我们的产品真的是满天飞。这才是一个真正的压力。